Blog T.R. INDUSTRIAL SRL

Produzione integrata negli OEM del sollevamento: come valutare davvero un fornitore industriale

TR Industrial Srl — Wed, 01 Apr 2026 11:00:00 GMT

Produzione integrata negli OEM del sollevamento: come valutare davvero un fornitore industriale

Quando un OEM del sollevamento decide di orientarsi verso fornitori con produzione integrata, la domanda non è più se farlo, ma come distinguere un vero partner industriale da chi si limita ad accentrare lavorazioni.

Non tutte le produzioni integrate sono uguali.
E per un buyer tecnico, la differenza non è teorica: incide direttamente su qualità, tempi, affidabilità e rischio operativo.

Questo articolo nasce per chiarire quali elementi valutare concretamente quando si analizza un fornitore che si propone come “integrato”.

Produzione integrata non significa solo “fare tutto in casa”

Molti fornitori dichiarano di avere una produzione integrata perché gestiscono internamente più lavorazioni. Ma l’integrazione reale non si misura dal numero di macchinari presenti, bensì da come i processi sono progettati per dialogare tra loro.

Un fornitore può avere taglio laser, piegatura e saldatura nello stesso stabilimento, ma se ogni reparto lavora come un silos, il risultato finale non cambia rispetto a una filiera frammentata.

La prima domanda da porsi è quindi:
l’integrazione è solo organizzativa o anche di processo?

Integrazione di processo: il vero discriminante

Un partner industriale integrato lavora sulla continuità tecnica tra le fasi produttive. Questo significa, ad esempio:

pieghe progettate considerando le sequenze di saldatura
saldature pensate in funzione delle sollecitazioni reali del mezzo
superfici preparate correttamente per verniciatura o cataforesi
assemblaggi concepiti per ridurre regolazioni e rilavorazioni in linea

Quando questi aspetti vengono gestiti in modo coordinato, il fornitore non “esegue” semplicemente un disegno, ma contribuisce alla robustezza industriale del progetto.

Capacità di industrializzazione: oltre il disegno tecnico

Per un OEM del sollevamento, uno dei momenti più delicati è il passaggio dalla progettazione alla produzione seriale.
Qui emerge la differenza tra chi produce pezzi e chi supporta l’industrializzazione.

Un fornitore realmente integrato è in grado di:

proporre soluzioni alternative per ridurre costi o investimenti iniziali
suggerire modifiche che migliorano la producibilità senza alterare la funzione
combinare tecnologie diverse (pressopiegatura, termoformatura, assemblaggi strutturali) in modo coerente

Questa capacità è particolarmente rilevante su componenti strutturali complessi come fianchi, cabine e telai, dove l’approccio tradizionale può generare costi elevati già in fase di avviamento.

Controllo qualità lungo il processo, non solo a fine ciclo

Un altro elemento chiave di valutazione riguarda il modello di controllo qualità.
Nei fornitori integrati più evoluti, la qualità non è demandata al controllo finale, ma distribuita lungo le fasi critiche del processo produttivo.

Controlli dimensionali dopo la piegatura, verifiche sulle saldature, monitoraggio dei cicli di trattamento superficiale e check finali sull’assieme consentono di:

ridurre la variabilità
migliorare la ripetibilità
intercettare anomalie prima che arrivino in linea OEM

Per il buyer, questo si traduce in minore esposizione a non conformità ricorrenti e maggiore stabilità della fornitura nel tempo.

Gestione della responsabilità: un unico interlocutore

Dal punto di vista del sourcing, uno dei vantaggi più concreti della produzione integrata è la chiarezza delle responsabilità.
Quando più lavorazioni sono gestite da un unico partner, non esistono rimbalzi di colpa tra fornitori.

Questo aspetto, spesso sottovalutato, ha un impatto diretto su:

tempi di risoluzione dei problemi
gestione delle urgenze
tutela del buyer verso produzione e direzione tecnica

Un unico interlocutore industriale significa meno complessità e maggiore controllo.

Come capire se un fornitore è davvero integrato

In fase di valutazione, alcune domande aiutano a fare chiarezza:

come vengono gestite le interfacce tra le diverse lavorazioni?
il fornitore supporta l’industrializzazione o solo la produzione?
i controlli qualità sono intermedi o solo finali?
esiste esperienza nella gestione di assiemi complessi su volumi seriali?

Le risposte a queste domande valgono più di qualsiasi brochure.

Produzione integrata come leva di affidabilità industriale

Per gli OEM del sollevamento, scegliere un fornitore con produzione integrata non è una decisione tattica, ma una scelta strutturale che incide su affidabilità, continuità produttiva e competitività nel tempo.

La vera differenza non sta nel “fare più lavorazioni”, ma nel saperle far dialogare.
Ed è proprio qui che si distingue un semplice fornitore da un partner industriale in grado di accompagnare l’OEM lungo tutto il ciclo di vita del prodotto.

Quando una tecnologia produttiva diventa un limite competitivo

TR Industrial Srl — Tue, 03 Mar 2026 15:32:05 GMT

Quando una tecnologia produttiva diventa un limite competitivo

Nel settore industriale, le tecnologie produttive vengono spesso scelte per una ragione semplice: funzionano.

Hanno funzionato in passato.
Sono conosciute dall’ufficio tecnico.
Sono compatibili con l’attuale parco fornitori.

E così, nel tempo, diventano lo standard.

Ma c’è una domanda che raramente viene posta nei progetti OEM:

La tecnologia che stiamo utilizzando è ancora la più coerente con il mercato attuale?

La tecnologia giusta nel momento sbagliato

Ogni processo produttivo ha una logica.

La termoformatura può essere ideale per volumi medio-bassi.
La carpenteria saldata è flessibile nelle prime fasi di sviluppo.
La fusione può sembrare una soluzione robusta e consolidata.

Il problema nasce quando le condizioni cambiano:

I volumi aumentano.
I requisiti qualitativi diventano più stringenti.
I mercati chiedono maggiore efficienza energetica.
I lead time devono ridursi.

Una tecnologia adeguata in fase di lancio può diventare un freno nella fase di maturità del prodotto.

Il segnale più evidente: il costo che non scende

Nei progetti industriali consolidati, è fisiologico aspettarsi un miglioramento progressivo dell’efficienza.

Se, dopo anni di produzione, il costo unitario resta stabile o cresce, può essere un segnale.

Non sempre il problema è il prezzo della materia prima o la negoziazione con il fornitore.

A volte il limite è nel processo stesso.

Alcuni processi hanno una soglia oltre la quale non riescono a migliorare in modo significativo:

troppe fasi manuali
troppi passaggi intermedi
elevata variabilità
difficoltà di automazione

In questi casi, la tecnologia non è inefficiente.
È semplicemente arrivata al suo limite.

La falsa sicurezza della continuità

Cambiare tecnologia produttiva è una decisione complessa.

Richiede:

investimenti iniziali
analisi tecnica
revisione progettuale
gestione del rischio

Per questo motivo molte aziende rimandano la decisione.

La continuità rassicura.

Ma in un mercato competitivo, la continuità può trasformarsi in inerzia.

Se un concorrente industrializza meglio, integra più fasi o automatizza una lavorazione critica, il vantaggio competitivo si costruisce nel tempo, non nel singolo ordine.

Quando iniziare a farsi delle domande

Non esiste un momento universale per cambiare tecnologia.

Esistono però indicatori che meritano attenzione:

Incremento costante delle non conformità
Difficoltà nel gestire picchi produttivi
Dipendenza elevata da lavorazioni esterne
Complessità crescente nel coordinamento fornitori
Marginalità sotto pressione nonostante volumi stabili

In presenza di questi segnali, la domanda non è se il fornitore stia lavorando bene.

La domanda è se il processo sia ancora il più coerente con lo scenario attuale.

Tecnologia produttiva e posizionamento di mercato

Nel settore automotive, handling, agricolo o HVAC, la tecnologia produttiva non incide solo sul costo.

Incide su:

ripetibilità
stabilità qualitativa
lead time
capacità di scalare volumi
affidabilità percepita dal cliente finale

Un processo più industrializzato può ridurre variabilità, semplificare la supply chain e migliorare la competitività complessiva del prodotto.

La tecnologia produttiva non è un dettaglio tecnico.

È una scelta strategica.

Cambiare non significa rivoluzionare

Ripensare una tecnologia non implica necessariamente abbandonare ciò che funziona.

Significa analizzare:

volumi attuali e futuri
ciclo vita del prodotto
complessità del componente
struttura della supply chain
obiettivi di medio periodo

A volte il cambiamento riguarda solo una fase del processo.

Altre volte richiede un redesign più ampio.

Ma la valutazione dovrebbe essere periodica, non emergenziale.

Conclusione

Una tecnologia produttiva diventa un limite competitivo quando smette di evolvere insieme al prodotto.

Nel mondo OEM, dove i volumi crescono e i requisiti diventano più stringenti, continuare a produrre “come si è sempre fatto” può sembrare la scelta più prudente.

Ma la prudenza, in alcuni casi, rallenta.

Il vero vantaggio competitivo nasce quando l’industrializzazione viene rivista prima che il mercato lo imponga.

5 segnali che indicano che è il momento di cambiare processo

Nel ciclo di vita di un prodotto industriale, esistono indicatori che suggeriscono che la tecnologia produttiva potrebbe non essere più ottimale. Non sempre sono evidenti. Spesso emergono in modo graduale.

Ecco cinque segnali da non sottovalutare.

Se almeno due o tre di questi punti si verificano con continuità, non è necessariamente un problema di fornitore.

Potrebbe essere il momento di analizzare se la tecnologia produttiva sia ancora coerente con:

i volumi attuali
il ciclo vita del prodotto
le aspettative di mercato
la struttura della supply chain

TR Industrial: 30 anni di esperienza tra innovazione e sostenibilità

TR Industrial Srl — Tue, 03 Mar 2026 13:50:47 GMT

TR Industrial: 30 anni di esperienza tra innovazione e sostenibilità

In TR Industrial, la sostenibilità non è solo un obiettivo: è un principio operativo che guida ogni scelta e ogni processo. L’efficienza energetica, la riduzione degli sprechi e l’innovazione tecnologica sono strumenti concreti per offrire prodotti di qualità riducendo l’impatto ambientale.

Recentemente, Il Sole 24 Ore ha dedicato un articolo al nostro approccio alla sostenibilità e alla gestione energetica, mettendo in evidenza come TR Industrial integri innovazione e responsabilità ambientale nei processi produttivi.

Gestione energetica certificata ISO 50001

Nel 2023 TR Industrial ha ottenuto la certificazione ISO 50001, uno standard internazionale che attesta l’efficacia del nostro Sistema di Gestione dell’Energia. Non si tratta di un semplice riconoscimento: questa certificazione riflette un impegno concreto nel monitoraggio dei consumi, nell’identificazione di inefficienze e nell’implementazione di interventi strutturati per migliorare le performance energetiche.

Energy Team e ottimizzazione dei consumi

Il nostro Energy Team analizza costantemente i dati energetici per individuare interventi mirati, ridurre sprechi e ottimizzare l’uso delle risorse. Grazie a questa gestione attiva, i processi diventano più efficienti e sostenibili, permettendo di assicurare continuità produttiva, costanza qualitativa e tempi di consegna affidabili.

Questo approccio si traduce in vantaggi concreti per i clienti, garantendo prodotti realizzati con processi responsabili e un impatto ambientale ridotto lungo tutta la filiera.

Innovazione tecnologica e Transizione 5.0

L’efficienza passa anche dalla tecnologia: con il Piano Transizione 5.0, abbiamo automatizzato i reparti di lavorazioni lamiere e saldatura, aumentando precisione, produttività e sicurezza.

Automazione dei processi

Le automazioni consentono di gestire commesse complesse con elevata costanza qualitativa, ottimizzando tempi e risorse. Il progetto Industria 5.0 prevede due interventi principali:

Magazzino automatico per le lamiere – gestisce in totale autonomia, senza movimentazione manuale, l’intero processo produttivo dei semilavorati pressopiegati. A partire dalla lamiera, il sistema esegue il taglio con controllo automatico, effettua il sorting dei semilavorati e li prepara per la piegatura finale.
Linea di saldatura completamente automatizzata – dedicata alla produzione dei posti guida dei carrelli elevatori, garantisce precisione, costanza qualitativa e tempi di produzione ottimizzati, senza intervento manuale diretto.

Questo approccio permette di offrire ai clienti soluzioni concrete, precise e affidabili, garantendo prodotti di alta qualità e una filiera più efficiente e responsabile.

Verso il Carbon Management

Per il 2026 stiamo sviluppando un Carbon Management Plan, con l’obiettivo di costruire un inventario completo delle emissioni di gas serra e definire strategie concrete di decarbonizzazione.
Il piano include interventi su macchinari e impianti, utilizzo di energie rinnovabili e ottimizzazione dei processi, integrando sostenibilità e innovazione e preparando l’azienda alle sfide ambientali future.

Riduzione degli sprechi e ottimizzazione dei processi

La sostenibilità in TR Industrial passa anche dalla gestione dei materiali e dalla pianificazione dei processi. Analizzando dettagliatamente i flussi produttivi, riusciamo a ridurre gli scarti e ottimizzare l’impiego di materie prime, senza compromettere la qualità dei prodotti.
Questa gestione efficiente si traduce in componenti più sostenibili, con un impatto ambientale ridotto lungo l’intera filiera.

Sostenibilità come valore per clienti e partner

Ogni scelta sostenibile ha un impatto diretto sulla qualità e sull’affidabilità dei nostri servizi. Investire in efficienza energetica, innovazione e ottimizzazione dei processi significa garantire ai clienti componenti competitivi, tempi di consegna certi e processi responsabili.

L’articolo su Il Sole 24 Ore evidenzia come TR Industrial integri sostenibilità, efficienza e innovazione in ogni fase della produzione, creando valore concreto per clienti, partner e comunità locale.

Guardando avanti: sostenibilità, innovazione e valore condiviso

In TR Industrial la sostenibilità è il cuore delle nostre scelte operative e strategiche. Ogni intervento, dall’ottimizzazione energetica alle automazioni di processo, è pensato per ridurre l’impatto ambientale e costruire una filiera più responsabile e resiliente.

L’innovazione tecnologica e i progetti di Carbon Management non sono fini a se stessi, ma strumenti per tradurre la sostenibilità in valore concreto: prodotti più responsabili, processi efficienti e un contributo reale alla tutela dell’ambiente.

Per i clienti e i partner, questo significa poter contare su soluzioni affidabili e performanti, allineate a standard di sostenibilità che diventano un riferimento concreto per tutta la filiera.

Supply chain industriale: dove nascono davvero i colli di bottiglia negli OEM

TR Industrial Srl — Thu, 26 Feb 2026 14:10:44 GMT

Supply chain industriale: dove nascono davvero i colli di bottiglia negli OEM

Nel settore automotive, handling, agricolo e HVAC, i colli di bottiglia produttivi raramente nascono in modo improvviso…Purtroppo si costruiscono nel tempo e, nella maggior parte dei casi, in modo invisibile.

E molto spesso non dipendono dalla capacità produttiva del singolo fornitore, ma dalla struttura complessiva della supply chain.

La domanda che ogni responsabile produzione dovrebbe porsi è semplice:

Il mio sistema fornitori è progettato per garantire continuità…o per gestire complessità?

Il primo punto critico: la frammentazione delle lavorazioni

Molti componenti strutturali nei mezzi industriali attraversano più fasi:

taglio laser
piega
saldatura
trattamenti superficiali
verniciatura
assemblaggi parziali
imballaggio tecnico

Quando queste fasi sono distribuite su fornitori diversi, il progetto non è più solo tecnico. Diventa logistico.

Ogni passaggio introduce:

trasferimenti fisici
tempi di attesa
coordinamento tra uffici tecnici
rischio di perdita di informazioni
disallineamento sulle priorità

Il risultato non è immediatamente visibile.
Ma nel medio periodo genera rallentamenti strutturali.

Le lavorazioni esterne: un rischio sottovalutato

Affidare alcune fasi critiche all’esterno può sembrare una scelta flessibile.

In realtà introduce variabili difficilmente controllabili:

priorità produttive che non coincidono
saturazione impianti terzi
standard qualitativi non uniformi
tempi di risposta allungati in caso di non conformità

Un esempio tipico riguarda i trattamenti superficiali.
Se la cataforesi o la verniciatura non sono integrate nel ciclo produttivo, ogni ritardo si propaga a valle.

Il componente non è in ritardo perché non è stato prodotto. È in ritardo perché non è stato completato.

Il coordinamento tecnico come fattore critico

Nei progetti OEM complessi, il coordinamento non è un dettaglio amministrativo.

È una funzione tecnica.

Quando un componente passa da:

Ufficio tecnico OEM → fornitore A → fornitore B → fornitore C

le modifiche progettuali diventano più lente da implementare.

Ogni revisione:

deve essere condivisa
deve essere compresa
deve essere recepita
deve essere riallineata su tempi e priorità

In presenza di più interlocutori, anche una semplice variazione geometrica può trasformarsi in settimane di riallineamento operativo.

Il falso vantaggio della specializzazione estrema

La specializzazione verticale dei fornitori è un valore quando:

il progetto è stabile
i volumi sono prevedibili
le variabili sono ridotte

Diventa un rischio quando:

il progetto evolve
i volumi crescono rapidamente
serve flessibilità
emergono criticità in pre-serie

In questi casi, la frammentazione genera rigidità. E la rigidità è il contrario della resilienza.

Continuità produttiva: un tema di architettura, non di emergenza

La continuità produttiva non si costruisce intervenendo quando il problema emerge.

Si costruisce progettando una supply chain coerente.

Un sistema integrato consente:

riduzione passaggi intermedi
minor esposizione a ritardi esterni
maggiore controllo sulle priorità
più rapidità nell’implementazione modifiche
maggiore stabilità qualitativa

Non si tratta solo di ridurre i fornitori.

Si tratta di ridurre i punti di frizione.

I segnali che indicano un collo di bottiglia strutturale

Un buyer tecnico attento dovrebbe monitorare alcuni indicatori indiretti:

frequenti riallineamenti tra fornitori
scostamenti tra data prevista e data effettiva di completamento
difficoltà nel gestire picchi produttivi
incremento di micro-ritardi non attribuibili a un singolo soggetto
aumento delle non conformità legate a difetti di processo concatenato

Quando questi segnali diventano ricorrenti, il problema non è episodico.

È architetturale.

La domanda strategica

Nei progetti multinazionali, il vero rischio non è il singolo errore, ma è la somma di piccole inefficienze che si accumulano lungo tutta la catena.

Ridurre i colli di bottiglia non significa solo aumentare la capacità produttiva.

Significa semplificare la struttura della supply chain, renderla fluida ma, al tempo stesso, affidabile e, a prova di imprevisto.

E spesso la semplificazione passa attraverso:

integrazione delle lavorazioni
riduzione dei passaggi esterni
interlocutori tecnici unificati
gestione centralizzata delle priorità

Conclusione

I colli di bottiglia negli OEM raramente nascono in reparto.

Nascono nella progettazione della supply chain.

Frammentazione, lavorazioni esterne e coordinamento complesso non sono errori evidenti. Sono scelte organizzative che nel tempo possono limitare la continuità produttiva.

La vera resilienza industriale non è reagire rapidamente ai problemi.

È ridurre le probabilità che si presentino.

Integrare metallo e plastica: quando un unico partner industriale riduce davvero rischi e costi

TR Industrial Srl — Thu, 26 Feb 2026 08:07:12 GMT

Integrare metallo e plastica: quando un unico partner industriale riduce davvero rischi e costi

Nelle aziende che producono in serie, l’integrazione tra componenti in metallo e plastica è diventata una delle principali fonti di complessità industriale. Strutture metalliche, carenature plastiche, cover funzionali ed elementi estetici devono convivere nello stesso prodotto, rispettando vincoli di qualità, ripetibilità e costo sempre più stringenti.

Sempre più buyer e responsabili acquisti si pongono quindi una domanda concreta:
ha ancora senso gestire separatamente fornitori di lavorazioni metalliche e lavorazioni plastiche?

La risposta non è automatica. Integrare metallo e plastica attraverso un unico partner può ridurre rischi e costi, ma solo se fatto con metodo.

Metallo e plastica nella produzione industriale: due materiali, logiche diverse

Dal punto di vista produttivo, metallo e plastica seguono regole differenti.
Il metallo offre rigidità strutturale, precisione e prevedibilità.
La plastica introduce variabili come ritiro, deformazione, comportamento diverso tra prototipo e produzione in serie.

Quando questi materiali vengono progettati e prodotti separatamente, i problemi non emergono nei singoli componenti, ma nelle interfacce tra metallo e plastica.

Ed è proprio lì che si concentrano i rischi per chi produce in serie.

Dove nascono i problemi nella filiera metallo–plastica

Nelle supply chain frammentate, i problemi tipici sono ricorrenti:

accoppiamenti dimensionali non ottimizzati
tolleranze gestite in modo incoerente tra fornitori
sistemi di fissaggio definiti troppo tardi
componenti plastici che funzionano sul prototipo ma non in produzione

Il risultato è un aumento di rilavorazioni, aggiustaggi manuali e interventi correttivi in linea.
Per un buyer OEM, questo significa costi nascosti e maggiore esposizione al rischio operativo.

Quando integrare metallo e plastica con un unico fornitore ha senso

L’integrazione tra lavorazioni metalliche e plastiche diventa realmente efficace quando:

i componenti plastici hanno una funzione strutturale o di interfaccia
l’accoppiamento con il metallo è critico per il montaggio
i volumi di produzione rendono insostenibili gli aggiustaggi manuali
la qualità deve rimanere costante nel tempo

In questi casi, affidarsi a fornitori separati aumenta la complessità anziché ridurla.

Quando invece NON conviene integrare metallo e plastica

Un approccio maturo riconosce anche i limiti dell’integrazione.
Integrare non è sempre la scelta migliore quando:

i componenti plastici sono semplici e non critici
i volumi sono bassi o altamente variabili
la flessibilità è più importante della standardizzazione

In questi scenari, un fornitore specializzato può risultare più efficiente.
La vera competenza sta nel capire dove l’integrazione porta valore e dove no.

Il vero valore dell’integrazione: metodo, non tecnologia

Quando l’integrazione funziona, non è perché un fornitore “fa tutto”, ma perché:

il metallo è progettato pensando al comportamento della plastica
la plastica è industrializzata considerando tolleranze e deformazioni del metallo
le soluzioni di fissaggio, incollaggio o assemblaggio sono definite a monte
i cicli produttivi sono allineati

Il vantaggio competitivo non sta nei materiali, ma nel metodo di integrazione dei processi.

Un unico partner per metallo e plastica: semplificazione o rischio?

Ridurre il numero di fornitori può semplificare la supply chain, ma introduce anche un tema chiave per il buyer: la dipendenza da un unico partner.

La domanda corretta non è se conviene integrare, ma se il fornitore è strutturato per:

gestire entrambi i materiali
affrontare criticità reali
supportare l’industrializzazione
dire quando è meglio NON integrare

Senza queste capacità, l’integrazione aumenta il rischio invece di ridurlo.

Un tema centrale per buyer e responsabili acquisti

Integrare metallo e plastica non è una moda né una scorciatoia commerciale.
È una scelta possibile — non automatica — per affrontare prodotti sempre più complessi e filiere sempre più difficili da governare.

Per chi si occupa di acquisti e produzione in serie, il vero obiettivo non è ridurre i fornitori, ma ridurre le variabili fuori controllo.

Ed è proprio su questo equilibrio che oggi si giocano molte decisioni di sourcing industriale.

Il Gruppo TR alla 17ª edizione di Blechexpo – Stoccarda, 21-24 ottobre 2025

TR Industrial Srl — Tue, 10 Feb 2026 20:18:42 GMT

Siamo lieti di annunciare che il Gruppo TR parteciperà alla 17ª edizione di Blechexpo, la fiera internazionale di riferimento per le tecnologie della lavorazione della lamiera e dei metalli, in programma dal 21 al 24 ottobre 2025 presso Messe Stuttgart, Germania.

Padiglione 7 – Stand 7415

Con oltre 30 anni di esperienza nella subfornitura industriale per la lavorazione dei metalli e della plastica, offriamo soluzioni precise, affidabili e su misura per ogni esigenza produttiva.

Durante la fiera presenteremo le nostre tecnologie, la nostra capacità produttiva e il valore aggiunto che possiamo offrire come partner tecnico alle imprese del settore.

Vuoi incontrarci a Stoccarda?
Contattaci all’indirizzo trindustrial@trindustrial.it o chiamaci al +39 0872 88441 per fissare un incontro con il nostro team.

Non vediamo l’ora di conoscerti a Blechexpo 2025!

TR Group obiettivo 100 milioni di euro di ricavi

TR Industrial Srl — Tue, 10 Feb 2026 20:10:48 GMT

UN POOL DI BANCHE A SOSTEGNO DEL PIANO DI SVILUPPO DI TR GROUP
TR Group, storica realtà industriale abruzzese leader nel comparto della subfornitura di semilavorati in plastica e metallo, per il tramite delle due società TR Industrial e TR Manufacturing, ha perfezionato diverse operazioni di finanziamento con il sistema bancario per un valore pari a 20,5 milioni di euro a sostegno di un piano di investimenti che ne prevede complessivamente ben 30 milioni. Le banche a supporto di TR Group sono Intesa Sanpaolo, Banca Popolare Pugliese, Banco Bpm, Bper Banca, BdM Banca e Bnl Bnp Paribas, sulla scorta di un piano industriale 2024-2026 che ha l’obiettivo di raggiungere circa 100 milioni di euro di ricavi consolidati già nel 2026, incrementando le risorse umane fino a 470 dipendenti, con un impatto positivo sul territorio. I finanziamenti erogati alle società del Gruppo sono stati garantiti in parte da Sace, attraverso i prodotti Garanzia futuro e Sace green, in parte dal Fondo europeo per gli investimenti (Fei). Nel quadro dei finanziamenti erogati alle società del Gruppo sono stati definiti obiettivi di miglioramento di natura Esg, in linea con la tassonomia Ue, che riguardano, ad esempio, l’aumento percentuale del consumo di energia elettrica generata da fonte rinnovabile rispetto al mix energetico utilizzato per soddisfare i consumi totali. Il raggiungimento di questi obiettivi comporterà una riduzione del tasso applicato al finanziamento.

DA TASSO A TR GROUP: PERCORSO IN EVOLUZIONE
TR Group (ex Tasso) nasce agli inizi degli anni ’90 nella zona industriale della Val di Sangro ad Atessa (Chieti) su iniziativa dell’ingegnere Mario Tasso a cui nel tempo si è aggiunto Roberto Ramondo, attuale ceo del Gruppo. In principio operativa nei settori della termoformatura e dello stampaggio delle materie plastiche a caldo, la società ha progressivamente allargato la propria operatività alla lavorazione di lamiere e alla verniciatura al fine di proporre una ricca gamma di soluzioni ai propri clienti. «Il valore aggiunto – tiene a precisare l’amministratore Roberto Ramondo – sta nell’esser partner decisivo dei nostri clienti, partecipando all’engineering, alla progettazione, al design e alla logistica». TR Group ha conquistato in poco tempo il mercato diventando subfornitore di importanti player attivi in diversi settori: dall’automotive all’arredamento e design, dalle macchine di produzione ai mezzi di movimentazione terra. Il punto di forza di TR Group, che ama definirsi “l’industria al servizio dell’industria”, è la sua capacità di lavorare fianco a fianco con i clienti, sviluppando soluzioni personalizzate e chiavi in mano. I ricavi consolidati di Gruppo conseguiti nel 2024, risultanti dalle attività innanzi rappresentate, ammontano a quasi 64 milioni di euro e risultano in linea con l’analogo indicatore dell’esercizio precedente, il tutto grazie anche al concorso di circa 320 preziose risorse umane e un team di gestori di elevato profilo qualitativo.

IL CEO ROBERTO RAMONDO: INNOVAZIONE, SOSTENIBILITÀ E AUTOMAZIONE AL CENTRO DI TR GROUP
«La mission dell’azienda – ha sottolineato il ceo Roberto Ramondo – è quella di durare nel tempo: questa presa di responsabilità ha sempre alimentato la mia visione e quella dei dirigenti che con me e più di me, affrontano ogni giorno importanti sfide in ambito nazionale ed europeo. Siamo imprenditori legati al territorio e per il territorio lavoriamo per salvaguardarne l’ambiente e per accrescerne il prestigio futuro. La sostenibilità è da sempre il nostro principio fondante su cui abbiamo basato lo sviluppo delle varie aree tecnologiche: in questa ottica gli investimenti che si effettueranno, di circa 30 milioni di euro, mireranno all’innovazione, all’automazione e a migliorare sempre di più il profilo della sostenibilità Esg. Sono felice di aver trovato negli istituti di credito che ci hanno finanziato dei partner con cui realizzare il nostro progetto».

LE PAROLE DEL FONDATORE, L’INGEGNERE MARIO TASSO
«Essere qui oggi – ha aggiunto Mario Tasso, fondatore e amministratore del Gruppo – a raccontare questo nuovo capitolo di TR Group, è per me motivo di grande orgoglio e soddisfazione. L’espansione aziendale che abbiamo raggiunto è il frutto del lavoro e della dedizione di tutte le persone che fanno parte di questo gruppo: collaboratori, dirigenti e del mio socio Roberto. A loro va il mio più sincero ringraziamento, così come ai clienti che ci hanno dato fiducia affidandoci sfide sempre più importanti. Sono altrettanto felice del contributo che il nostro gruppo continua a offrire al territorio, creando opportunità per i giovani ed incrementando la presenza femminile nelle nostre attività. Un sentito ringraziamento va al sistema bancario che ha creduto nel nostro progetto ambizioso, sostenendoci con determinazione nel realizzare questo piano di sviluppo e innovazione per TR Group. La fiducia dimostrata è stata per noi uno stimolo fondamentale per proseguire su questa strada. Vorrei, inoltre, esprimere la mia gratitudine allo Studio D’Incecco di Pescara per il supporto professionale e l’impegno profuso nella definizione e gestione di un piano così vitale per il nostro futuro. Questo piano di crescita rappresenta per noi un’opportunità per rafforzare i nostri valori fondamentali. TR Group continua a integrare la tutela ambientale, l’impegno sociale, il rispetto per le persone e la trasparenza in tutte le sue azioni. Crediamo fermamente che il nostro sviluppo debba andare di pari passo con la responsabilità verso l’ambiente e la comunità, consapevoli che questi principi non solo guidano il nostro presente, ma definiscono anche il nostro futuro. È questa visione che ci permette di affrontare le sfide con fiducia e determinazione».

IL SISTEMA BANCARIO /1: ROBERTO GABRIELLI, DIRETTORE LAZIO E ABRUZZO DI INTESA SANPAOLO
Roberto Gabrielli, direttore regionale Lazio e Abruzzo di Intesa Sanpaolo, ha commentato: «Siamo orgogliosi di supportare i progetti di sviluppo di TR Group. Il nostro ruolo è quello di attivare tutte le risorse finanziarie e gli strumenti utili ad accompagnare le scelte di investimento e far cogliere alle nostre aziende le opportunità della transizione green e digitale, processo indispensabile per potersi proiettare da protagonisti in un mercato internazionale sempre più competitivo. A tal fine, dallo scorso giugno abbiamo anche costituito, in collaborazione con l’Università degli Studi dell’Aquila e la Camera di commercio Chieti-Pescara, il Laboratorio Esg Abruzzo di Intesa Sanpaolo che promuove e realizza progetti e azioni di accompagnamento delle imprese regionali in materia di impatto ambientale e sociale, legati all’innovazione. Uno strumento nell’ambito del quale è stata già attivata una proficua collaborazione, tra le altre, proprio con TR Group».

IL SISTEMA BANCARIO /2: MAURO BUSCICCHIO, DIRETTORE GENERALE DI BANCA POPOLARE PUGLIESE
«Sostenibilità e tutela ambientale sono e resteranno i capisaldi delle strategie di sostegno al territorio che Banca Popolare Pugliese intende portare avanti, convinta com’è che serva imprimere una svolta allo sviluppo del nostro sistema imprenditoriale, premiando l’innovazione, l’attenzione all’ambiente e al progresso del Mezzogiorno d’Italia – ha tenuto a precisare Mauro Buscicchio, direttore generale di Banca Popolare Pugliese -. Sono questi i motivi che hanno spinto la Banca a offrire il proprio sostegno finanziario al Piano industriale 2024-2026 di TR Group: condividiamo obiettivi e impegni sui temi Esg, cruciali per la messa a terra dell’Agenda 2030 delle Nazioni unite».

IL SISTEMA BANCARIO /3: LUCA MAZZINI, RESPONSABILE DELLA DIREZIONE TERRITORIALE CENTRO SUD DI BANCO BPM
«Siamo orgogliosi di poter affiancare realtà virtuose, come TR Group, che dedicano un’attenzione particolare alla sostenibilità – ha commentato Luca Mazzini, responsabile della Direzione territoriale Centro Sud di Banco Bpm -. Abbiamo aperto un Centro imprese in Abruzzo proprio per essere più vicini alle aziende di questo territorio: il nostro obiettivo è diventare sempre più un punto di riferimento nei momenti di crescita e non solo. È con questa ambizione che, grazie alle sinergie con Banca Aletti e Banca Akros, rispettivamente banca private e investment bank del Gruppo Banco Bpm, offriamo un servizio sempre più professionale e dall’alto livello di specializzazione per soddisfare al meglio le esigenze degli imprenditori e delle loro famiglie».

IL SISTEMA BANCARIO /4: CRISTIANO CARRUS, AMMINISTRATORE DELEGATO DI BDM BANCA
«Attraverso finanziamenti come quello concesso a TR, BdM Banca vuole perseguire il suo obiettivo di sostenere il tessuto imprenditoriale abruzzese, favorendo l’innovazione e la crescita delle imprese – ha affermato Cristiano Carrus, amministratore delegato di BdM Banca -. TR Group è una solida realtà industriale, con un forte radicamento territoriale, che negli anni si è evoluta consolidando il suo ruolo di leader in un settore strategico per l’economia non solo regionale, ma anche nazionale. Si tratta di un’operazione significativa che può essere replicata anche per altre realtà dell’Abruzzo, regione in cui siamo presenti con 66 filiali».

IL SISTEMA BANCARIO /5: DOMENICO POMPA, DIRETTORE TERRITORIALE CENTRO BNL BNP PARIBAS
Domenico Pompa, direttore territoriale Centro Bnl Bnp Paribas, ha aggiunto: «Questa operazione è l’occasione per consolidare ulteriormente il nostro rapporto fattivo e di lunga data con TR Group. La transizione energetica e la sostenibilità in generale sono per le aziende percorsi necessari nella logica del fare impresa in modo moderno, consapevole e lungimirante, con benefici di business e sociali. Ne siamo convinti in Bnl e nel Gruppo BNP Paribas, tanto da aver posto la sostenibilità tra i driver del nostro piano industriale. Continuiamo ad affiancare clienti attenti alla sostenibilità come TR Group, per gestire le transizioni del nostro tempo, forti di expertise consolidate a livello nazionale e internazionale».

LO STUDIO D’INCECCO ADVISOR FINANZIARIO ESCLUSIVO DELL’OPERAZIONE
Lo Studio D’Incecco, Dottori Commercialisti in Pescara, con un team guidato da Alfredo D’Incecco e con il supporto del Group cfo Alfredo D’Angelo, ha assistito TR Group nella veste di advisor finanziario esclusivo, provvedendo alla stesura del Piano industriale 2024-2026, al reperimento delle fonti finanziarie e alla negoziazione delle linee di credito a sostegno del programma di investimenti.

Fonte: www.abruzzomagazine.it

Produzione integrata: perché gli OEM del sollevamento la preferiscono

TR Industrial Srl — Tue, 27 Jan 2026 09:02:54 GMT

Produzione integrata: perché gli OEM del sollevamento la preferiscono

Nel settore del sollevamento industriale, la scelta dei fornitori per componenti strutturali come telai, cabine e carpenterie metalliche incide direttamente su qualità del prodotto, continuità produttiva e costi complessivi di progetto. Per questo motivo, sempre più OEM di carrelli elevatori e mezzi di movimentazione stanno orientando le proprie strategie di sourcing verso fornitori con produzione integrata, in grado di gestire internamente più fasi del processo produttivo.

Taglio laser, piegatura CNC, saldatura, assemblaggio e trattamenti superficiali non sono più considerate singole lavorazioni da acquistare separatamente, ma parti di un unico flusso industriale che deve garantire ripetibilità, affidabilità e controllo. Quando questo coordinamento manca, i problemi emergono spesso a valle: ritardi, non conformità e difficoltà di attribuzione delle responsabilità lungo la filiera.

È in questo contesto che la produzione integrata si afferma come una leva strategica per gli OEM del sollevamento, non solo per migliorare la qualità del manufatto finale, ma per ridurre il rischio operativo e aumentare l’efficienza complessiva del progetto.

Perché la produzione integrata è strategica per gli OEM del sollevamento

Nel mondo OEM, la produzione non è mai solo una questione di costo unitario. È una combinazione di affidabilità, continuità e capacità di rispettare tempi e standard su volumi industriali. La frammentazione della filiera produttiva introduce complessità gestionale e variabili difficili da controllare, soprattutto quando i componenti strutturali sono critici per l’assemblaggio finale del mezzo.

La produzione integrata risponde a questa esigenza offrendo un modello più solido, dove processi e responsabilità sono concentrati e governabili.

La complessità dei componenti strutturali nei mezzi di sollevamento

Telai, cabine, fianchi e strutture portanti non sono semplici elementi in lamiera. Devono garantire resistenza meccanica, rigidità strutturale, precisione dimensionale e una qualità estetica coerente con il posizionamento del prodotto finale.

Inoltre, devono essere progettati per una produzione seriale stabile, senza aggiustaggi continui in linea o rilavorazioni non previste.

Telai, cabine e strutture portanti: requisiti tecnici e produttivi

Quando queste componenti vengono realizzate da fornitori diversi per ciascuna lavorazione, il rischio di incoerenze aumenta: tolleranze cumulative, interpretazioni differenti del disegno, soluzioni tampone che emergono solo in fase di assemblaggio finale. La produzione integrata permette invece di gestire questi aspetti come parti di un unico sistema produttivo.

Produzione integrata e coordinamento delle lavorazioni

Uno dei principali vantaggi della produzione integrata è il coordinamento reale tra le diverse fasi produttive. Taglio laser, piegatura CNC, saldatura manuale o robotizzata, assemblaggio e trattamenti superficiali come verniciatura a polvere o cataforesi non sono fasi indipendenti, ma strettamente interconnesse.

Quando taglio, piegatura e saldatura fanno parte dello stesso processo

La progettazione delle pieghe tiene conto delle saldature successive, i giunti vengono pensati in funzione delle sollecitazioni reali del mezzo e le superfici vengono preparate correttamente per garantire l’adesione dei trattamenti anticorrosione. Questo approccio consente di intercettare criticità già in fase di industrializzazione, prima che diventino problemi in linea o non conformità sul prodotto finito.

Qualità costante e controllo del processo produttivo

Per un OEM del sollevamento, la qualità non è un evento isolato ma una condizione da garantire nel tempo. La produzione integrata consente di implementare controlli qualità intermedi su ogni fase critica del processo: dalla piegatura alle saldature, fino ai trattamenti superficiali e all’assemblaggio finale.

Ridurre variabilità e non conformità nella produzione seriale

Questo approccio riduce la variabilità, migliora la ripetibilità e consente di mantenere standard elevati anche su volumi medio-alti. Dal punto di vista del buyer, significa meno rilavorazioni, meno contestazioni e maggiore stabilità della fornitura.

Come la produzione integrata riduce i costi nascosti di progetto

In alcuni casi, la produzione integrata non migliora solo qualità e tempi, ma consente di ripensare completamente l’approccio al componente, generando valore anche dal punto di vista economico.

Ripensare il componente per eliminare investimenti iniziali

Durante lo sviluppo di un fianco strutturale di grandi dimensioni per un mezzo di movimentazione, il progetto iniziale prevedeva un unico pezzo stampato, con un investimento iniziale significativo per le attrezzature. Analizzando il componente nel suo insieme, è stata proposta una soluzione alternativa: suddividere il fianco in due parti, realizzate con tecnologie diverse ma perfettamente integrate.

Una parte è stata prodotta tramite pressopiegatura, l’altra mediante termoformatura, per poi essere assemblate con un sistema di incollaggio strutturale studiato nel dettaglio. La scelta dei materiali, del tipo di colla e delle modalità di assemblaggio è stata sviluppata in stretta collaborazione con l’ufficio tecnico del cliente, valutando sia gli aspetti meccanici sia quelli estetici.

Il risultato è stato un prodotto finale perfettamente conforme alle specifiche qualitative, eliminando al contempo l’investimento iniziale per lo stampo e riducendo in modo significativo il costo di avviamento del progetto.

Meno fornitori, meno rischio nella filiera OEM

Dal punto di vista del buyer, la produzione integrata risponde anche a un’esigenza organizzativa sempre più sentita: ridurre il numero di fornitori critici. Meno interlocutori significa meno complessità gestionale, responsabilità più chiare e maggiore controllo su tempi e qualità.

Perché i buyer OEM riducono il numero di fornitori strategici

In un settore dove il fermo linea ha impatti immediati e costi elevati, questa semplificazione diventa un vantaggio competitivo concreto e una scelta di tutela interna per chi gestisce il sourcing.

Produzione integrata: da fornitura a partnership industriale

Per questi motivi, sempre più OEM del sollevamento stanno privilegiando partner industriali in grado di offrire non solo capacità produttiva, ma visione di processo, competenza tecnica e capacità di collaborazione progettuale.

La produzione integrata non è una moda né una scorciatoia: è una risposta strutturale a un’industria che richiede più controllo, più affidabilità e meno imprevisti. È qui che si misura la differenza tra un semplice fornitore e un vero partner industriale, capace di trasformare la complessità produttiva in continuità operativa e valore nel tempo.

TR Group supportato dal sistema bancario a sostegno di un piano di investimenti da 30 milioni euro

TR Industrial Srl — Fri, 23 Jan 2026 17:33:15 GMT

Atessa (CH), 28 Gennaio 2025 – TR Group, storica realtà industriale abruzzese leader nel comparto della subfornitura di semilavorati in plastica e metallo, per il tramite delle due società TR Industrial srl e TR Manufacturing srl, ha perfezionato plurime operazioni di finanziamento con il sistema bancario per 20,5 milioni di euro a sostegno di un piano di investimenti di complessivi 30 milioni di euro.

Le banche che hanno supportato TR Group sono state Intesa Sanpaolo, Banca Popolare Pugliese, Banco BPM, BPER Banca, BdM Banca e BNL Bnp Paribas, sulla scorta di un piano industriale 24-26 che ha l’obiettivo di raggiungere ricavi consolidati di euro 100 milioni circa già nel 2026, incrementando le risorse umane fino a 470 dipendenti circa, con un impatto positivo sul territorio.

I finanziamenti erogati alle società del gruppo sono stati garantiti in parte da Sace, attraverso i prodotti Garanzia Futuro e Sace Green, ed in parte dal Fondo Europeo per gli Investimenti (FEI).

Nel quadro dei finanziamenti erogati alle società del gruppo sono stati definiti obiettivi di miglioramento di natura ESG, in linea con la tassonomia UE, che riguardano, ad esempio, l’aumento percentuale del consumo di energia elettrica generata da fonte rinnovabile rispetto al mix energetico utilizzato per soddisfare i consumi totali. Il raggiungimento di questi obiettivi comporterà una riduzione del tasso applicato al finanziamento.

TR Group (ex Tasso) nasce agli inizi degli anni ’90 nella zona industriale della Val di Sangro ad Atessa (CH) su iniziativa dell’Ing. Mario Tasso a cui nel tempo si è aggiunto Roberto Ramondo, attuale CEO del Gruppo. In principio operativa nei settori della termoformatura e dello stampaggio delle materie plastiche a caldo, la società ha progressivamente allargato la propria operatività alla lavorazione di lamiere e alla verniciatura al fine di proporre una ricca gamma di soluzioni ai propri clienti. “Il valore aggiunto – sottolinea il CEO Roberto Ramondo – sta nell’esser partner decisivo dei nostri clienti, partecipando all’engineering, alla progettazione, al design e alla logistica”.

TR Group ha conquistato in poco tempo il mercato diventando subfornitore di primarie aziende attive in diversi settori: dall’automotive all’arredamento e design, dalle macchine di produzione ai mezzi di movimentazione terra. Il punto di forza di TR Group, che si ama definire “l’industria al servizio dell’industria”, è la sua capacità di lavorare fianco a fianco con i clienti, sviluppando soluzioni personalizzate e chiavi in mano.

I ricavi consolidati di Gruppo conseguiti nel 2024, risultanti dalle attività innanzi rappresentate, ammontano a 64 milioni di euro circa e risultano in linea con l’analogo indicatore dell’esercizio precedente, il tutto grazie anche al concorso di circa 320 preziose risorse umane e un team di gestori di elevato profilo qualitativo.

Roberto Ramondo, CEO del Gruppo afferma: “La mission dell’azienda è quella di durare nel tempo: questa presa di responsabilità ha sempre alimentato la mia visione e quella dei dirigenti che con me e più di me, affrontano ogni giorno importanti sfide in territorio nazionale ed Europeo. Siamo imprenditori legati al territorio e per il territorio lavoriamo per salvaguardarne l’ambiente e per accrescerne il prestigio futuro. La sostenibilità è da sempre il nostro principio fondante su cui abbiamo basato lo sviluppo delle varie aree tecnologiche: in questa ottica gli investimenti che si effettueranno, di circa 30 milioni di euro, mireranno all’innovazione, all’automazione e a migliorare sempre di più il profilo della sostenibilità ESG. Sono felice di aver trovato negli istituti di credito che ci hanno finanziato dei partner con cui realizzare il nostro progetto”.

Mario Tasso, Founder e CEO del Gruppo, ha dichiarato: “Essere qui oggi, a raccontare questo nuovo capitolo di TR Group, è per me motivo di grande orgoglio e soddisfazione. L’espansione aziendale che abbiamo raggiunto è il frutto del lavoro e della dedizione di tutte le persone che fanno parte di questo gruppo: collaboratori, dirigenti e del mio socio Roberto. A loro va il mio più sincero ringraziamento, così come ai clienti che ci hanno dato fiducia affidandoci sfide sempre più importanti. Sono altrettanto felice del contributo che il nostro gruppo continua a offrire al territorio, creando opportunità per i giovani ed incrementando la presenza femminile nelle nostre attività. Un sentito ringraziamento va al sistema bancario che ha creduto nel nostro progetto ambizioso, sostenendoci con determinazione nel realizzare questo piano di sviluppo e innovazione per TR Group. La fiducia dimostrata è stata per noi uno stimolo fondamentale per proseguire su questa strada. Vorrei inoltre esprimere la mia gratitudine allo Studio D’Incecco per il supporto professionale e l’impegno profuso nella definizione e gestione di un piano così vitale per il nostro futuro.

Questo piano di crescita rappresenta per noi un’opportunità per rafforzare i nostri valori fondamentali. TR Group continua a integrare la tutela ambientale, l’impegno sociale, il rispetto per le persone e la trasparenza in tutte le sue azioni. Crediamo fermamente che il nostro sviluppo debba andare di pari passo con la responsabilità verso l’ambiente e la comunità, consapevoli che questi principi non solo guidano il nostro presente, ma definiscono anche il nostro futuro. È questa visione che ci permette di affrontare le sfide con fiducia e determinazione.”

Roberto Gabrielli, Direttore regionale Lazio e Abruzzo di Intesa Sanpaolo, ha commentato: “Siamo orgogliosi di supportare i progetti di sviluppo della TR Group. Il nostro ruolo è quello di attivare tutte le risorse finanziarie e gli strumenti utili ad accompagnare le scelte di investimento e far cogliere alle nostre aziende le opportunità della transizione green e digitale, processo indispensabile per potersi proiettare da protagonisti in un mercato internazionale sempre più competitivo. A tal fine, dallo scorso giugno abbiamo anche costituito, in collaborazione con Università degli Studi dell’Aquila e Camera di Commercio Chieti-Pescara, il Laboratorio ESG Abruzzo di Intesa Sanpaolo che promuove e realizza progetti e azioni di accompagnamento delle imprese regionali in materia di impatto ambientale e sociale, legati all’innovazione. Uno strumento nell’ambito del quale è stata già attivata una proficua collaborazione, tra le altre, proprio con la TR Group”.

“Sostenibilità e tutela ambientale sono e resteranno i capisaldi delle strategie di sostegno al territorio che la Banca Popolare Pugliese intende portare avanti, convinta com’è che serva imprimere una svolta allo sviluppo del nostro sistema imprenditoriale, premiando l’innovazione, l’attenzione all’ambiente e al progresso del Mezzogiorno d’Italia”, ha affermato Mauro Buscicchio, Direttore Generale di Banca Popolare Pugliese. “Sono questi i motivi che hanno spinto la Banca ad offrire il proprio sostegno finanziario al Piano industriale 2024-2026 della società TR INDUSTRIAL srl: condividiamo obiettivi e impegni sui temi ESG, cruciali per la messa a terra dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite”.

“Siamo orgogliosi di poter affiancare realtà virtuose, come TR Group, che dedicano un’attenzione particolare alla sostenibilità” – commenta Luca Mazzini, responsabile della Direzione Territoriale Centro Sud di Banco BPM -. “Abbiamo aperto un Centro Imprese in Abruzzo proprio per essere più vicini alle aziende di questo territorio: il nostro obiettivo è diventare sempre più un punto di riferimento nei momenti di crescita e non solo. È con questa ambizione che, grazie alle sinergie con Banca Aletti e Banca Akros, rispettivamente banca private e investment bank del Gruppo Banco BPM, offriamo un servizio sempre più professionale e dall’alto livello di specializzazione per soddisfare al meglio le esigenze degli imprenditori e delle loro famiglie”.

“Attraverso finanziamenti come quello concesso a TR Industrial, BdM Banca vuole perseguire il suo obiettivo di sostenere il tessuto imprenditoriale abruzzese, favorendo l’innovazione e la crescita delle imprese”, ha commentato Cristiano Carrus, Amministratore Delegato di BdM Banca. “TR Industrial è una solida realtà industriale, con un forte radicamento territoriale, che negli anni si è evoluta consolidando il suo ruolo di leader in un settore strategico per l’economia non solo regionale, ma anche nazionale. Si tratta di un’operazione significativa – ha spiegato Carrus – che può essere replicata anche per altre realtà dell’Abruzzo, regione in cui siamo presenti con 66 filiali”.

Domenico Pompa, Direttore Territoriale Centro BNL BNP Paribas, ha dichiarato: “Questa operazione è l’occasione per consolidare ulteriormente il nostro rapporto fattivo e di lunga data con TR Group. La transizione energetica e la sostenibilità in generale sono per le aziende percorsi necessari nella logica del fare impresa in modo moderno, consapevole e lungimirante, con benefici di business e sociali. Ne siamo convinti in BNL e nel Gruppo BNP Paribas, tanto da aver posto la sostenibilità tra i driver del nostro piano industriale. Continuiamo ad affiancare clienti attenti alla sostenibilità come TR Group, per gestire le transizioni del nostro tempo, forti di expertise consolidate a livello nazionale ed internazionale”.

Lo Studio D’Incecco, Dottori Commercialisti in Pescara, con un team guidato da Alfredo D’Incecco e con il supporto del Group CFO Alfredo D’Angelo, ha assistito TR Group nella veste di advisor finanziario esclusivo, provvedendo alla stesura del Piano industriale 2024-2026, al reperimento delle fonti finanziarie e alla negoziazione delle linee di credito a sostegno del programma di investimenti.